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张瑞敏专访:“担着大风险,我也要改”

发布时间:2019-06-19 13:41:10 浏览次数:521



张瑞敏两鬓花白,精神矍铄。

摘要:在互联网时代,我们跟全球企业处在同一起跑线上,我们为什么不可以跑到前面?为什么不可以让别人来学习我们的管理方法?

在海尔集团的会议室里,他面对提问思维敏捷,学术用语信手拈来。1985年,当普通人3年工资都买不起1台冰箱时,张瑞敏一口气就砸掉了76台冰箱,以此表明“中国制造”也要重质量的决心。从此,“砸冰箱”的故事伴随着市场经济成长起来的一代人,成为家喻户晓的经典。

独家专访张瑞敏:颠覆定律、掀起变局,但他坚持“担着大风险,我也要改”

 

而如今,走过半个世纪的他,在风云突变的互联网时代,却把过去的成功都抛诸身后,毅然选择了自己创业史上极难成功的一次自我挑战——颠覆西方传统经典管理模式,掀起一场管理制度的大变局。


过去的成功,在互联网时代可能都是问题;现在的资产,在互联网时代可能都会变成负债

青岛是海滨城市,也是工业城市。纺织业、轻工业、啤酒厂在上世纪后半叶的起起伏伏,伴随着夏天闷热的海风,成为张瑞敏的儿时记忆。高中毕业之后,他被分配到工厂,从普通工人、车间主任、再到副厂长,12年中,见过工人们明明3天可以做好的工作非要拖到5天完成,也见过曾经城市引以为豪的制造业随着时代的转型被推到命运的边缘。

上世纪80年代进入海尔时,他接手的是一家濒临倒闭、资不抵债的企业。是就此被时代淘汰,还是创新求变?之后的故事耳熟能详。但很多人没意识到的是,张瑞敏今天颠覆性实验的思考,那时已然开始。当时他去日本考察,一进日企工厂,就被眼前的一幕幕所震惊:整齐的设备、干净的机房,工人们有条不紊,皮鞋一进一出,依然光亮如新。而当时在中国工厂里,他每次从厂房出来,鞋底已经油得不能见人。

彼时,日企诞生了几位“管理之父”。那种一丝不苟、细节把控到极致的企业管理模式,深深影响了全球企业。张瑞敏悟到精髓,却没有简单照搬。他提出“斜坡球体”理念。打个比方,日企一旦定下一套做法,他们的工人天天都会按此标准实行,“拷贝不走样”。但我们的文化并非如此,就像斜坡上的小球,渐渐下滑,工人的做法通常是每天差那么一点,最后逐渐走样。意识到这点,张瑞敏提出了一整套有针对性的质量管理方法。

几年后,海尔迈入全球化战略阶段,他又去美国考察,向硅谷、华尔街的精英们请教投资经验,与“全球第一CEO”、带领GE走向辉煌的韦尔奇等坐而论道。但他依然没有照搬全抄。海尔集团一天天发展壮大,但张瑞敏却发现一个全球企业始终绕不过去的坎儿——“大而必倒”。

解放日报·上观:海尔如今的创新管理模式,被称为“人单合一”。您当时是怎么想到这种方法,是某一件事激发了您,还是长久思考所得?

张瑞敏:从初期向日本学习管理经验时,我就深感“大企业病”之痛。一个企业在小的时候充满活力,等发展壮大后,随着组织架构一层又一层,和用户之间的墙越来越厚,企业内部官僚主义越来越重,最后企业就会缺乏竞争力。

海尔也面临同样问题。创业初期,员工们互相熟识,大家彼此鼓励,拼命干活。可一旦做大之后,部门与部门之间沟通真难。

我们曾经每周有个调度会,就是重复这样的场景:这个问题由谁负责?你推我,我推你,谁也不愿接手。想了很多办法,都没有用。

解放日报·上观:思路是从什么时候开始转变的?

张瑞敏:2000年我参加达沃斯论坛,当时有一句话给了我很大震撼,就是“战胜满足感”。什么意思呢?我们过去的成功,在互联网时代可能都是问题;现在的资产,在互联网时代可能都会变成负债。

那时候我就一直在思考怎么办。直到2005年,我提出“人单合一”。它的道理说白了很简单,就是每一个员工直接面对订单,直接跟用户连在一起。

现在的大企业里,员工们根本不知道用户在哪儿。

比如,一个财务,只要定期拿预算报告就行;一个车间工人,只要负责上生产线就行。用户跟我有什么关系?反正领导让我干什么就干什么。用户喜欢什么样的产品,我不知道。产品好不好用,我不知道。出了问题,有专门的售后和维修部门来接手,和我完全没关系,对不对?

如此一来,企业人越多,与用户关系越远。每个人都缺乏干劲,一切行动听从指令。

解放日报·上观:所以您的“人单合一”,取消了部门制度,让员工直接和用户订单联系在一起。道理容易讲,但具体在一家全球企业里怎么实行,外界非常好奇。

张瑞敏:我们一步步去掉中间层,把一个个部门变成一家家小微企业。小微企业独立核算、独立经营。于是,它们不再是部门与部门的关系,而是企业与企业的关系,一切按照市场规律来办事。

其本质就是把大企业拆分成一个个小企业。小企业直接面对市场、面对用户。压力来了,动力也来了。

解放日报·上观:有没有实践的案例可以说明这点?

张瑞敏:比如有一家海尔集团里的小微企业,原本用海尔自己的物流,物流人员很懒,反正是自己人,服务态度差,结算价格贵,还只肯把货搬到大门口。

后来这家小微企业就和同样独立后的物流公司谈:我可以在外面另找一家物流合作,对方开价便宜,态度好,让他们搬到哪儿就搬哪儿。现在看在我们都是海尔的份上,我还是把物流业务给你们,但你们能不能比照市场来做?物流公司的人员现在也直接面向市场,他们也想多接单子,马上就说好。

你看,一旦有了市场竞争,直接面对用户,行为就不一样了。不需要部门那一套复杂的管理制度、考核标准,直接面对成败、面对订单,员工的动力就来了。推诿问题等一系列难题迎刃而解。


不管是工匠精神也好,创新求变也好,通通四个字:用户体验

“人单合一”,除了把部门拆分成企业,还有另一层含义,那就是鼓励每一位员工自主创业

如今在市场上专门为游戏网民打造的“雷神笔记本”,销量不断增长,年营收十几亿元,很多消费者想不到,它其实是海尔集团原来负责笔记本电脑的部门人员的创业项目。

还有许多创业品牌,也不再使用“海尔”这个名字,而是把触角伸向各个领域。创业之初,由海尔集团控股,之后找外部风投,共同接受市场检验。

张瑞敏的管理模式挑战了太多既定观念。

有人质疑,如此做法是不是违反了管理学经典的“科斯定律”?

许多专家总觉得有些地方“想不通”,“不对头”,“胆子太大”。

几年前,海尔集团改革之初,内部员工还一头雾水,而外部却争议四起。那几年里,张瑞敏低调、再低调,顶住一切压力,默默实践。

直到今天,成效渐渐显现。青岛海尔股份有限公司2017年三季度财报显示,公司实现营业收入1192亿元,同比增长41%;归属母公司净利润57亿元,同比增长48%;经营活动现金流量净额142亿元,同比增长186%,增幅超过利润增幅。

另一项创业指标也符合预期。海尔集团孵化出来的小微创业企业,以成立到A轮融资来计算,成功率约40%,远高于市场平均数。

如今,张瑞敏的会议室里,全球的学者、思考者和企业家带着好奇的眼光纷至沓来。

你来我往的探讨中,张瑞敏从管理学、经济学谈到人生哲学,从互联网、物联网聊到共享经济,有时候引经据典比学者更甚。

复旦大学管理学教授苏勇参观过张瑞敏的办公室。

令他印象深刻的是,办公桌有点小。放眼望去,是一个3倍于办公空间的个人藏书室,一切比照图书馆,四周是高高的书墙,中间还有可移动书架。

那一次,苏勇抱着好奇,随机从书架上取出几本经管学的经典书籍。翻开,书页上写满了张瑞敏自己写的读书笔记。

“他的书真不是摆设,确实读了很多,思考了很多。”苏勇评价。

因此,面对各种疑问,张瑞敏对答如流。但那些答案,从来不只是象牙塔里的学问,更是一家中国企业前无古人的实践和创新。

解放日报·上观:此前有学者认为您违反了“科斯定律”。科斯认为,企业的外部交易成本较大,所以供应链的各个环节渐渐转为企业内部交易,也就是变成企业自己的一个个部门更加节省成本,这就是一家企业为什么越做越大,部门越来越多的发展规律。可如今您的做法反其道而行,是因为想清楚了其中的门道?

张瑞敏:在互联网时代,“科斯定律”未必都对。因为互联网让交易的摩擦系数变得很低,甚至可能为零。外部交易不再像科斯所处的那个时代那样不便。时代不同,即便经典理论也可以重新思考。

解放日报·上观:您有没有担心过,小微企业茁壮成长以后又有大企业病了呢?

张瑞敏:没有。我一直提倡小微企业成熟了以后还可以不断拆分,大了就分、再大再分。有意识不让它变成一家大企业。

解放日报·上观:但一般企业的发展动力就是不断壮大。您让人家拆小,他们心甘情愿吗?

张瑞敏:这些小微企业主是从海尔的这套模式中出来的,他们成功之后也都认同“人单合一”的理念。我们已经有一些在创业板上市的小微企业,比如雷神,创业团队同样在进行有意识地拆分,孵化游戏直播、游戏竞技等内容。

解放日报·上观:您的意思是,一家小微企业,如果发现新的用户需求,它可能不需要像传统企业那样再扩大规模、新招员工,而是与其他小企业彼此合作。

张瑞敏:所以我认为,企业的概念已经今非昔比。过去,管理学家钱德勒的经典理论认为,“企业”需要具有一定规模和范围。但将来的企业未必如此,它可以只是一个平台。

在物联网时代,企业的大小,未必取决于数量和规模,能不能做成一个生态圈更重要。维持生态圈可能不需要太多员工、太大的企业,但是生态圈里却有成百上千个其他企业活跃着,那么你就会变成一支舰队。

如今,企业的“大”未必是产品数量之大,也可能是用户规模之大。

解放日报·上观:一方面互联网时代迭代快、机会多。但另一方面,社会像钟摆,人心会再摆回来,比如文化需求上,大家开始向往慢工出细活,感佩工匠精神,赞美有人能够几十年如一日执着专注只做一件事。您对此怎么理解?

张瑞敏:日本有25000家百年以上的企业,但日本企业现在有多少竞争力呢?不管是工匠精神也好,创新求变也好,通通四个字:用户体验。

比如日本有一些百年企业的产品确实无懈可击,但问题是用户需求在哪里?

举一个简单例子,假设你是全世界做算盘最好的企业,但是现在有多少人会用算盘?你可以把算盘做成装饰品、艺术品、文化遗产来经营,那是另一个领域的话题,但你不能把自己再设定为一家百年算盘企业。

解放日报·上观:您对日本企业的管理思想感触很深。

张瑞敏:我们过去一直学习日本的管理理念。但现在,日本最大电器销售商山田电机的老总到青岛来,提出要和海尔合作。

日本的家电企业迭代很慢,两年一代,新产品一旦出来,质量无懈可击。我们过去以它为准,觉得了不起。但是现在硅谷的理念是什么?如果你没有及时把一个创新的概念推出去,就一切都太晚了。

产品只要没什么大问题,先推向市场,推出之后根据用户需求和反馈,再不断改进,一代代更迭,改到最后,改出一个生态系统来。这是物联网的本质。


互联网时代不是出产品,而是出“创客”

张瑞敏这代企业家,亲眼见证了中国市场经济风起云涌,用30多年时间,走过发达国家100多年的历程。

他还记得就在几十年前,日本和美国的企业组团来到中国,放言说“你们没有真正的企业和企业家”。

他也记得,当时的中国企业满含羡慕和干劲,蹒跚学步。

30多年光阴白驹过隙,在时空浓缩般的快速迭代中,中国企业尤其学会了迅速适应变化、快速把握转型方向。创新永无止境,不然一切又将回到1980年代,被命运逼入悬崖的那一刻。

如今,是中国让世界惊讶的时候了。中国企业不仅纷纷崭露头角,而且还为全球输出“新四大发明”,在海外战略布局。

去年,海尔以50多亿美元兼并了GEA(通用电气家电)业务,起初一位重要的老外高管已经举家搬离纽约,但是弄清楚海尔想做“人单合一”,鼓励个人面向市场创业,这位高管的积极性被调动起来,立即又举家搬回。

张瑞敏反复给别人举这个例子,言下之意是,“人单合一”让每个人体现自身的价值,这套模式全球通用。

2015年11月,张瑞敏应邀到伦敦参加“全球最具影响力的50大管理思想家”颁奖典礼,与此同时,他入选了“2015年度Thinkers50榜单”,是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。《管理百年》作者、Thinkers50创始人斯图尔特·克雷纳评价:以前中国没有现代企业的管理思想,但是现在有了。

而全球战略大师加里·哈默则评价张瑞敏为:互联网时代CEO的代表。

解放日报·上观:您今年68岁,人生可谓功成名就。为什么在这样的人生阶段,还愿意承担那么大的风险,做一件很多人理解不了的企业制度改革?

张瑞敏:确实,现在海尔不改,我个人也没什么。改革肯定冒风险,不瞒你说,当中有几次差点出事儿,好在现在都过来了。

为什么我一定要改?风险不在我,而在企业的未来。我认为现在正是一个机会窗口,此时不改,我的后任不管是谁,以后再想改就更难,风险更大,而且已经错过最好的时机。所以,即便担着大风险,我现在也必须改。

解放日报·上观:最近,多次听您提到“量子管理”这个概念。

张瑞敏:“量子管理”是由管理学者丹娜·左哈尔教授提出。她不断在西方各个企业和大学讲这套理念,但是大部分西方人没有听懂。直到一次偶然的机会,她来到海尔,发现我们正在做的就是“量子管理”,她非常兴奋,多次前来调研。

解放日报·上观:为什么西方听众懂得不多?

张瑞敏:我认为这和中西方思维方式有关。中国文化是系统论,而西方是原子论。量子管理是一种带有模糊思维的哲学理念。

传统的管理思维具体而细致,比如每个人固定一个岗位,所有内容来自固定指令,做得好不好由固定的考核机制评判,它需要对制度、流程想得非常细致周到,而且思维是线性的。必须一环扣着一环,沿着一条路径往下分工。

而中国文化的思维方式是模糊的、整体的,让量子们彼此纠缠,它们不管离多远都会有联系。

解放日报·上观:“企业家”这个词,最早来自西方。中国现代意义上的企业起步晚,有一段时间,我们被诟病只有“老板”没有“企业家”。如今,当互联网进入了下半场,人工智能、物联网暗潮汹涌,您觉得今天,中国什么样的人能被称为是企业家?中国的企业家精神特别指向什么?

张瑞敏:我认为企业家精神在中国没有一个定义。西方一般以熊彼特的话为准,就是“创造性的破坏”。而日本是以团队精神为主,团队精神是他们的企业家精神。

互联网时代,用这两种精神来概括我觉得都不大贴切,我自己认为,互联网时代的企业家精神,绝不是以企业家个人能力为标准,更重要的是,能不能培养出更多企业家,能不能孵化出更多的企业家精神。

解放日报·上观:这样思考的依据是什么?

张瑞敏:我认为,互联网时代不是出产品,而是出“创客”。

西方的创造性破坏也罢,日本的团队精神也罢,都是以自我为中心。其中有一个很大的弊病,就是把一家企业的所有命运压在一位优秀的企业家身上。一旦企业家不在了,企业就走下坡路。

但是物联网并非如此,要的是服务用户,应该有很多的企业家,可以直接和用户零距离交互。

所以我思考了很长时间,我自己认为,真正的企业家精神,应该是能培养企业家的一片汪洋大海。

解放日报·上观:您曾经说:没有成功的企业,只有时代的企业。所谓成功,只不过是踏上了时代的节拍。

张瑞敏:是的,掐准时代的脉搏创新非常重要。我始终觉得,中国企业过去一直学习国外的管理模式,但在互联网时代,我们跟全球企业处在同一起跑线上,我们为什么不可以跑到前面?为什么不可以让别人来学习我们的管理方法?


人物小传

  张瑞敏

  山东莱州人,创建了全球家电著名品牌海尔,现任海尔集团董事局主席、首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注。

文字编辑:龚丹韵题图来源:视觉中国图片编辑:笪曦

1949年1月5日生,山东莱州人。中国科技大学工商管理硕士,现任海尔集团总裁。

  1984年12月,出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长,制定了海尔第一个发展战略——名牌战略

  1985年,果断决策,砸毁76台有缺陷的冰箱。

  1988年12月,带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。

  1990年,带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。

  1991年12月,成立海尔集团,任总裁,并制定了海尔第二个发展战略——多元化战略

  1992年,第一次作为党代表参加中国共产党第十四届全国代表大会;开始建设中国家电业第一个工业园,青岛海尔工业园。

  1995年,带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器;获中国科技大学工商管理硕士学位。

  1997年,出席中共十五大;获香港《亚洲周刊》当年度杰出华裔成就奖。

  1998年,应邀到美国哈佛大学讲课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家;“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库;制定海尔第三个发展战略——国际化战略

  1999年,出任海尔集团董事局主席;走出国门,在美国南卡州建立生产基地。

  2000年5月,改任海尔集团首席执行官;出席第三十届达沃斯经济论坛;应邀到瑞士洛桑国际管理学院(IMD)演讲。

  2001年,前往美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课。

  2002年,参加中共十六大,并入选主席团,当选为第十六届中央委员会候补委员;由中影集团、山东电影制片厂联合投拍的,以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映。

  2003年,出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合大会”,是唯一获邀的中国企业家。

  2005年,参加党的十六届五中全会。

  2007年,参加党的十七大,并当选为中国共产党第十七届中央委员会候补委员。

  2008年,率先推行零库存下的即需即供战略,砸掉仓库,使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。

  2009年,应邀参加“第18届中外管理官产学恳谈会”,与日本京瓷公司创始人稻盛和夫探讨企业永续经营管

  理真谛。

  2010年,在美国与世界顶级的管理大师迈克尔?波特、加里?哈默交流人单合一双赢模式以及自主经营体创新。

  2011年,作为改革开放见证和亲历者的代表,接受中央大型文献电视片《旗帜》的采访拍摄。

  2011年,运作海尔并购日本三洋白电项目。

  2012年,第五次作为党代表参加中共十八大,并当选为中共第十八届中央委员会候补委员;制定海尔第五个发展战略——网络化战略。

  2013年8月,获邀出席美国管理学会(AOM)第73届年会并做主题演讲,是本届年会演讲嘉宾中唯一的企业。

  2014年,以主题演讲人身份第三次登上了世界著名的沃顿商学院全球论坛;美国权威商业媒体《战略与经营》(Strategy+Business)发布专题报道《记中国哲学家——海尔CEO张瑞敏》。

  2015年,在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上作主题演讲,系统阐述人单合一2.0——共创共赢生态圈模式。

  2015年,作为唯一受邀的中国企业家,在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲;入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)。

  2016年,荣膺“青岛2015年度经济人物”。

  2016年,入选《财富》(中文版)发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”。

  2016年 ,在第86届耶鲁CEO峰会上,张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项,成为本年度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。

个人生活

  海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏,全球享有盛誉的企业家,海尔集团创始人,现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。在党内担任第十六、十七、十八届中央委员会候补委员。

  1984年,张瑞敏临危受命,接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新,张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔,持续发展。2014年,海尔集团全球营业额2007亿元。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示,海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一,并首次突破两位数的市场份额增长。

  在海尔持续创新不断壮大的过程中,张瑞敏确立的以创新为核心价值观企业文化发挥了重要作用。在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通,“兼收并蓄、创新发展、自成一家”,从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,到每个人都面向市场的“市场链”管理,张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库,张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。

  海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏认为,没有成功的企业,只有时代的企业,所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。在互联网时代,张瑞敏的管理思维再次突破传统管理的桎梏,提出并在海尔实践互联网时代的商业模式——人单合一双赢模式,让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值;通过搭建机会公平、结果公平的机制平台,推进员工自主经营,让每个人成为自己的CEO。西方管理界和实践领域对海尔和张瑞敏的创新给予了较高评价,认为海尔推进的创新模式是超前的。2012年12月,张瑞敏应邀赴西班牙IESE商学院、瑞士IMD商学院演讲人单合一双赢模式,收到热烈反响。因其在管理领域的创新成就,张瑞敏获得“全球睿智领袖精英奖”、“IMD管理思想领袖奖”,并荣获“亚洲品牌永远精神领袖奖”。2015年11月,张瑞敏荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice),并入选了“2015年度Thinkers50榜单”,是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。

创业历程

名牌战略阶段1984年——1991年

  观念:抓住改革开放的机遇,以”要么不干,要干就要争第一”的观念,为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

  张瑞敏抓住改革开放的机遇,以要么不干要干就要争第一的观念,以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多,但以这种观念去干的并不多,很多人觉得原来设备差,引进很好的设备,产品比原来要好得多,市场又供不应求,卖就行了。但张瑞敏不这么想,他当时的目标就是为用户提供最想得到的,高质量的产品。

  差异化的路径:海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动,创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。

  张瑞敏认为,要实现战略目标,得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是:引进国外先进的设备和技术,全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是:靠提高人的素质来提高竞争力,而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱,张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱,在那个物资短缺,冰箱需要凭票购买的年代,他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说,砸冰箱砸的是一种观念,砸醒员工的质量意识

  海尔成果:从市场角度来看,1988年,海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉,老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年,海尔获得国家质量管理奖,1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看,1990年,海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期,张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组,从八十年代就开始做自主管理,与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。

  经典创业故事:

  砸冰箱

  1985年,一位用户向海尔反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。

  于是张瑞敏突击检查了仓库,发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时,干部提出意见:作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时,张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定:开一个全体员工的现场会,把76台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸!

  听闻此言,许多老工人当场就流泪了……要知道,那时候别说“毁”东西,企业就连开工资都十分困难!况且,在那个物资还紧缺的年代,别说正品,就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”,大家“心疼”啊!当时,甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

  但张瑞敏明白:如果放行这些产品,就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是76台,明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制,必须要有震撼作用!因而,张瑞敏选择了不变初衷!

  结果,就是一柄大锤,伴随着那阵阵巨响,真正砸醒了海尔人的质量意识!从此,在家电行业,海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤,已经收入国家历史博物馆。

多元化战略阶段(1991年——1998年)

  观念:抓住南巡讲话的机遇,以制造多元化高质量产品的观念,为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务

  这一时期,张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇,积极进行企业兼并和工业园的建设。当时,海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业,有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并,海尔一下进入到了很多领域,但进入很多领域只是手段,不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。

  差异化的路径:通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化,将人的因素放在第一位的兼并道路。

  这一阶段,张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。按照这一思路,海尔兼并了18家企业,创出一条靠企业文化,将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号:“多换思想少换人,不换思想就换人”,注重的就是提高人的素质,改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时,受到外界很多质疑,很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化,本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有,专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了,忙于补质量这一课,顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了,后来便有了海尔最有名的服务体系。

  海尔成果:从市场角度来看,海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看,1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。

  经典创业故事:

  海尔文化激活“休克鱼”

  1995年7月,青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业,后来由于经营不善,在海尔成为中国家电第一名牌时,红星电器却亏损1亿多元,资不抵债。

  此时,在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务:如何操作?如何发展?于是,张瑞敏首先提出一个问题:红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为:“红星的失败,不是少技术,也不是少资金,更不是员工不好,关键是管理不到位,职工凝聚力差,缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观,形成了海尔文化。因此,我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了,统一了,一切都好办。文化是企业灵魂,无形资产可盘活有形资产,红星必然重生。”

  海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天,杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星,实施“文化先行”的管理理念。随后,张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起,目标是2~3年争创中国洗衣机第一品牌,最终是国际名牌。

  三个月之后,企业扭亏为盈,海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

  1998年3月,“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库,张瑞敏应邀去哈佛讲这一课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

国际化战略阶段(1998年——2005年)

  观念:抓住加入WTO的机遇,以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中,以三步走的战略倒逼自己。

  这个阶段,张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇,以出国创牌,而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。

  差异化路径:通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才,以推进国际化战略实施的道路。

  这个时期,中国市场越来越开放,但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌,而不是创牌。

  当时海尔采取了两个差异化的路径,一是在美国南卡建厂,二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议,当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂,海尔反其道而行的跑到美国去设厂,最后肯定以失败告终。张瑞敏知道,到美国设厂肯定没有成本的优势,但今天来看当时的决策是对的。并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定,但实践证明这一决策不但不愚蠢,反而是一个很有前瞻性的决定,意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。

  海尔成果:从市场的角度看,这7年海尔建立了制造工厂18个,营销中心17家,研发中心9家,形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。从管理角度看,张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU,实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。

  海尔为何在美国建厂?

  1999年,张瑞敏决定投资3000万美元,在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园,生产家电。

  一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张,而为其担忧,甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据,就是美国的优势在于技术领先,劣势在于人力成本高而且市场饱和,去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题,为海尔在美国建厂的前景担忧。

  可是,海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇。

  当然,敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面,海尔做了充足预算:

  在市场方面,海尔的理念是“先有市场,再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台,而实际上达到29万台,就可达到建厂的盈亏平衡点

  在成本上,美国劳动力年薪2.5万美元,中美两地工薪差别达到8~10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单:一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了,而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息,就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天,另外又节省从接订单到生产的30天,这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点,对美国零售商很有吸引力,可以平等地与美国企业竞争,其优势是很大的。

  如今在美国,年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌,已经不知道它是来自中国的品牌,海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

  随着中国企业“走出去”的起航,海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

全球化品牌战略阶段(2005年——2012年)

  观念:抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐,争取为全球用户提供白电引领的体验。

  这个阶段,张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念,加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度,目标是为全球用户提供白电引领的体验。

  差异化的路径:通过零库存即需即供的推进,并建立社区店,配以建成的三专店体系,创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。

  当行业都在打价格战时,张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略,建立社区店,配以建成的三专店体系,建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供,也就是用户要就能马上提供,用户不要也不会形成库存。

  在营销体系上,第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时,张瑞敏又进了一步,建立社区店,建成三专店。这些体系直接面对用户,直接满足用户需求,加上零库存下的即需即供,完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。

  海尔成果:从市场角度来看,建立了五大研发中心,这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样,是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员,自己的研发机构就有多么高的能力。海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力,就代表研发中心有什么样的能力,所以这五大研发中心完全是平台型的,以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。

  从管理角度来看,海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象。

  经典创业故事:

  张瑞敏砸仓库

  2008年,由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了,但在中国市场,当时还没有蔓延到实体经济来,至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此,当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型,从以企业为中心向以用户为中心转型,从制造业向服务业转型。 2008年8月28日,海尔历史上又一个值得铭记的日子,这一天,张瑞敏再一次举起他那把“大锤”,这一次,他要砸的不是冰箱,而是仓库。

  张瑞敏和他的决策层顶住压力,做法是:卖不出去就停下来,停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户,海尔改变了自己的供应链流程,周下单、下周单,按单生产。虽然没有仓库了,但通过订单模式和流程的变革,海尔把货放在公路上,放在集装箱上,实现即需即供。

  国庆节之后,金融危机明显波及到中国市场,市场零售大幅下滑,行业的库存大幅上升,而海尔的库存处理得恰到好处。

网络化战略阶段(2012年——2019年)

  2012年12月26日,海尔创业28周年之际,张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段,其战略主题为网络化战略。

  张瑞敏再登顶级商学院

  2012年12月,瑞士洛桑。全球知名商学院瑞士IMD将“IMD管理思想领袖奖”颁给了海尔集团首席执行官张瑞敏,以表彰其对现代管理艺术与实践所做的贡献。

  时间向后回拨一天,西班牙IESE的学术报告厅内,张瑞敏在IESE商学院院长卡纳尔的陪同下,走进学术报告厅。随着演讲开始,一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开!

  在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙,就互联网时代企业管理话题,阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后,来自欧洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功,这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额,结果有600余人申请,这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。”西班牙IESE商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中,张瑞敏的观点和见解,让全场听众聚精凝神。

  在瑞士IMD商学院,张瑞敏带去的人单合一双赢模式同样很受关注。“张瑞敏先生,请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的?”“您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战,这是否意味着海尔成功转型后的经验,可以让全球企业来借鉴?”……现场的企业家和学生争相提问。

  IESE商学院卡洛斯教授对张瑞敏此行的评价是:张瑞敏先生的演讲,给沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风,张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新,就是一场互联网时代管理思想解放运动。从传统走向现代,从封闭走向开放,从守旧走向创新,海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值的追求,通过对人单合一文化融合的研究,海尔的探索具有了时代意义。

  2015年11月5日—9日,张首席踏上欧洲“求索之旅”,应邀出席德鲁克全球论坛、全球最具影响力的Thinkers50颁奖典礼[2] ,并与"管理哲学之父"查尔斯·汉迪、“管理领域伟大的离经叛道者”亨利·明茨伯格、《逆向创新》作者维杰伊·戈文达拉扬等多位国际知名管理学者进行了交流。《管理百年》作者、Thinkers50创始人斯图尔特·克雷纳评价:以前中国没有现代企业的管理思想,但是现在有了。海尔的管理真的具有启发意义和创新精神,过去我们从西方的企业寻求灵感,现在我们放眼全球,海尔就是在管理创新上最杰出的企业之一。

  企业转型是时代的要求

  在2016国是论坛上,作为主旨演讲环节的唯一企业代表,张瑞敏首先阐释了互联网时代中,大企业转型的原因。张瑞敏认为,传统的企业管理理论模式不仅是过时了,更是被颠覆了。对时代而言,用户需要的是个性化需求,但传统的流水线只能提供大规模制造,这就要求企业必须从大规模制造变成大规模定制。同时,过去是信息不对称,而现在信息不对称的主动权到了用户手里,在张瑞敏看来,这就要求企业去中间化、去中介化。这种思维也彻底颠覆了以科层制为代表的传统管理模式,换句话说,大企业转型很重要的原因是时代的要求。

管理成就

  张瑞敏之所以在国际上享有盛誉,不仅是因为他传奇般地把一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为年营业额逾千亿元的全球化公司,而且他以卓有成效的管理为管理界输出了一个又一个创新的商业模式和经典管理案例,创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理法,到每个人都面向市场的市场链管理,再到互联网时代的“人单合一双赢”模式,张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。

  海尔进行的模式创新已经持续探索了十多年,张瑞敏希望将传统管理模式转变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。

  到2012年为止,张瑞敏先后应邀到哈佛大学、南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、日本神户大学、香港科技大学、西班牙IESE商学院等做演讲,交流企业兼并、财务管理、企业文化等方面内容。世界一流战略大师加里?哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表,“竞争战略之父”迈克尔·波特评价其为“杰出的战略思想家”。

  2015年11月5日至6日,作为唯一受邀发言的中国企业家,张瑞敏参与了在维也纳举办的彼得·德鲁克全球论坛,并参加圆桌论坛活动。开幕式上,彼得·德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布(Richard Straub)隆重介绍张瑞敏为“欧洲所熟知的中国最著名的CEO”。11月9日,张瑞敏应邀到伦敦参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼,荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)并入选“2015年度Thinkers50榜单”,是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。

  2016年6月8日,在美国纽约公共图书馆Schwarzman大楼举办的第86届耶鲁CEO峰会论坛上,张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖,成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长Jeffrey Sonnenfeld(杰弗里 桑尼菲尔德)评论道:张瑞敏是一位真正的全球商业巨人,他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。作为一个转型领导者,他汲取中西方商业实践的精华,创造了他自己独特的模式。

日清日高

  基本理念:

  1.“斜坡球体”理念——企业在市场上的位置犹如斜坡上的小球,目标是上升力,管理是止动力。

  2.以人为本,实行自主管理,不是对上级负责而是对市场负责,形成市场链关系。

  3.什么叫不简单?把公认简单的事天天做好,就是不简单。

  什么叫不容易?把公认容易的事认真做好,就是不容易。

  4.抓反复,反复抓。

  5.管理是动态的,它在观念创新中上升,在基础管理中止滑。

  6.先要把握好大局,抓大局中的小事,要一抓到底,抓出模式来,再推而广之。

  方法:

  OEC概念:Overall(全面的);Everyone、Everything、Everyday(每人、每事、每天);ControlandClear(控制和清理)三字之字头,为OEC。即全方位地对每人每天做的每一件事进行控制和清理,称之为“日事日毕,日清日高”管理法,即OEC模式管理法。

  OEC内容:总账不漏项,人人都经营,事事都创新,管事凭效果,管人凭考核。

  OEC框架:

  企业发展方向的目标系统——管理精细化到位;

  日清控制系统——流程控制能力到位;

  有效激励机制——考核激励到位。

  OEC风格:严、细、实、恒

  6S大脚印:在整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的自我检查站。通过检查、表彰的反复抓、抓反复,实现自主管理是把要我干变成我要干,人人成为自我经营的人。

  管理故事:

  十年磨一剑

  1994年,国家经贸委企业司和经济效益纵深行记者在考察海尔集团后,撰写了《一种值得借鉴推广的强化内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC”管理模式的调查》一文。当时国务院的三位副总理审阅后,分别作了重要批示,要求在全国企业中推广海尔的OEC管理法。

  十年磨一剑!海尔1984年创业以来,一直坚持推行OEC管理,并最终使之成为了市场竞争中的一把利剑!

  OEC管理法是英文的缩写[O-Overall(全方位);E-Everyone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事);C-Control(控制)andClear(清理)],即每天对每人每件事进行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”。

  OEC管理法的实施,体现了海尔人做事的一条理念,即:什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%,那么,70天之后就能提高一倍。

  OEC管理法在海尔有一个形象的比喻,就是“斜坡球体论”。海尔认为:企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球,需要有上升力(目标的提升),使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理),防止下滑。

  OEC管理法中“日事日毕、日清日高”的精髓不变,但其形式是不断变化的。比如:在海尔创业之初,主要是用人工点数、填表等方式以“天”为单位日清;随着信息化的发展,用扫描取数、用计算机统计,“每天”变成了“每时、每刻、每秒”,即时信息化日清。

市场链管理

  实现大企业的规模、小企业的机制的统一。大小都不是美,能大能小才是美。

  使外部市场目标转化成内部目标;内部目标转化成每位员工的目标;把市场链的经济社会效果转化为每位员工的收入。

  使市场外部竞争效应内部化,建立内部市场链,实现企业机制与市场机制的整合。

  员工工资多少与受罚多少不由上面说了算,而是由市场说了算。

  方法:

  以海尔文化与OEC管理模式为基础,一手抓全球供应链,一手抓全球用户资源。

  以订单信息流为中心,带动物流、资金流的运行,实现“三个零”(零距离、零库存、零营运资本)。

  SST机制:每位员工由“对上级负责”转变为“对市场负责”,实现“索酬”、“索赔”和“跳闸”的SST机制。“索酬”是从市场链下游服务中取得回报;“索赔”是市场链下游向上游因失误造成的损失导致“违约”的索赔;“跳闸”是指出现不索赔、不索酬的故障,第三方就要跳闸。

  每个人都有自己的一个市场目标,没市场目标就没有存在价值。

  以市场链工资把员工价值观锁定在用户需求上,去创造新市场。

  管理故事:

  妙用“资源存折”

  在海尔某工厂的喷漆车间,喷漆工小刘的工位上挂着一张每天都更新数据的“资源存折”,上面显示了当天他的油漆用量超出了额定用量多少千克,折合成金额,亏损了6.75元,按10%兑现,当天他欠企业0.675元。后来,他通过创新,在不影响质量的前提下减少了油漆的用量,不但抵扣了之前的损失,还得到了分享。

  原来,员工的“资源存折”和“银行存折”是一个理,也有“贷方”和“借方”:贷方是企业,上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源。借方是员工,上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵,得出一个数,便是这个员工收入的盈亏数了。

  很是简单明了!企业就是给员工提供资源,至于怎样利用这些资源,并让资源增值,则完全依靠员工的自主、创新经营,而且这种自主、创新经营后的市场效果是与员工收入直接挂钩的!

  推行“资源存折”以后,最浅显的一个道理就是:盈也自己,亏也自己。把员工所用的资源与产出相联系,把外部市场的压力转化为内部市场压力,解决了企业规模化经营之后如何保持持续创新能力的矛盾,在新经济下给每个员工提供个性化创新的空间。

人单合一双赢模式

  人单合一,“人”是员工,“单”表面是订单,本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起,但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值。人单合一,也就是把员工和他应该为用户创造的价值“合”在一起。双赢,即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。

  海尔“人单合一双赢”模式荣获第十八届“全国企业管理现代化创新成果奖”,该奖项被誉为中国企业管理创新的“奥斯卡”。

  基本理念:

  人单合一是契约,双赢就是高单高酬,人单合一落到运行上就是全员与用户的一个个契约。

  传统管理模式与人单合一双赢模式的区别在于前者是以企业为中心制定的,而后者则是以用户为中心来制定的。

  员工被用户驱动,而不是被领导驱动;接受用户考核,而不是公司评价。

  方法:

  海尔的组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”,进而扁平为节点闭环的网状组织;

  自主经营体:在海尔网状组织中,每个节点都是一个自主经营体,这个自主经营体作为接口,通过连接外部资源来满足用户需求,创造用户价值。

  海尔的三张表:即每个自主经营体的战略损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。

  三自机制:高单自生成、人单自推动、单酬自推动。要么高单高酬,要么低单散人。

  利益共同体:由自主经营体、与合作方、供应商等共同组成的开放性团队,围绕第一竞争力的目标,按单聚散。

所获荣誉

  ■美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石个人终身荣誉奖”(1996)

  ■第一个登上哈佛讲坛的中国企业家(1998)

  ■英国《金融时报》“全球30位最受尊重的企业家”(1999)

  ■中央电视台《经济半小时》与普华永道联合评选的2001年度中国“令人尊敬的上市公司领导人”(2001)

  ■“2001CCTV中国经济年度人物”及“2001年CCTV中国经济年度人物公众奖”(2001)

  ■世界性慈善组织国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖”(2002)

  ■美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”(2004)

  ■香港《亚洲资本》杂志评选的“亚洲企业变革50人”(2004)

  ■《财富》(中文版)“中国最具影响力的25位商界领袖”,位居榜首(2005)

  ■英国《金融时报》50位“全球最受尊敬商业领袖”(2005)

  ■“中国质量领域最高荣誉奖”(2005)

  ■《财富》(中文版)“中国最具影响力的25位商界领袖”,两次位居榜首(2006)

  ■《中国经济周刊》发布的“中国改革开放30年经济百人榜”(2008)

  ■上榜《福布斯》(中文版)“2009中国慈善榜”(2009)

  ■美国《商业周刊》“2009中国最具影响力40人”(2009)

  ■美国《财富》(中文版)“中国最具影响力商界领袖”(2010)

  ■经济日报社主办的2011中国自主创新年会上,荣获“十大创新人物”(2011)

  ■美国《财富》(中文版)“中国最具影响力50位商界领袖”(2012)

  ■荣获第七届“袁宝华企业管理金奖”,是唯一获此殊荣的家电企业领导人(2012)

  ■欧洲顶级商学院瑞士IMD授予张瑞敏“IMD管理思想领袖奖”(2012)

  ■美国最佳实践研究所(BPI)颁发的“杰出首席执行官”(2015)

  ■张瑞敏入围Thinkers50“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice),是唯一入围的中国企业家(2015)

  ■2015年11月9日,张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(2015)

  ■荣膺“2015青岛年度经济人物”(2016)

  ■入选《财富》(中文版)发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”(2016)

  ■在第86届耶鲁CEO峰会上,张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖项,成为本年度唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖(2016)

  ■荣获2016中国自主品牌峰会最高荣誉“中国自主品牌特别致敬人物”(2016)

管理箴言100句

  1、管理者要是坐下,部下就躺下了。

  2、管理就是行动。

  3、管理就是树立榜样。

  4、高层管理不等于高高在上。

  5、管理者必须进行问题管理,而不是危机管理。

  6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

  7、没思路的领导不想互动,没控制力的领导不敢互动。

  8、干部怎样对待问题?要100%地落实责任,即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任,100%的责任人。

  9、干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。

  10、干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。

  11、干部怎样对待管理?悟性和韧性。

  12、干部的目标:做超级领导,即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工,有合力的组织。

  13、干部是事业成败的关键。

  14、如果你或你的部门没有了上升的空间,也将失去生存空间。

  15、终端的问题就是领导的问题。

  16、看不出问题是最大的问题。

  17、重复出现的问题是作风上的问题。

  18、部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。

  19、观念不变原地转,观念一变天地宽。

  20、管事先管人,管人带作风。

  21、渐进就是守旧。所以经营理念创新,就要反渐进,必须一步到位。

  22、不只做一颗螺丝钉,要经营一部机器。

  23、先画靶子再打枪。

  24、特殊论就是给问题放行。

  25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。

  26、开发的是市场而不是产品。

  27、市场目标的确定不是以个人能力为限,而是以用户满意度为准。

  28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

  29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

  30、零增长不等于零需求。

  31、有效供给才能创造出市场。

  32、海尔人只有创业没有守业。

  33、海尔国际化战略能否成功,主要是靠每一个海尔人的国际化,有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

  34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。

  35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

  36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

  37、要以秒为计算单位。

  38、客户的要求不等于客户的需求。

  39、造势产品输入的是用户的需求,输出的是用户的满意。

  40、企业一旦站立到创新的浪尖上,维持的办法只有一个,就是要持续创新

  41、要持续造势,就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU,河的终点是用户的满意度,即对企业忠诚的用户。

  42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

  43、成为SBU的四个要素是:市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

  44、SBU具体的体现就是速度和创新。

  45、经营企业就是要经营人,经营人首先要尊重人。

  46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

  47、挑战目标首先要挑战自我。

  48、工作要简化,不要简单化。

  49、求人不如求己。

  50、“想干与不想干”是有没有责任感问题,是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题,但是不会干是被动的,是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题,即能不能不断提高自己的目标。

  51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工,责任不在员工身上,而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。

  52、决胜在终端。

  53、流程再造就是先要再造人。

  54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

  55、不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,而是因为我们失去了斗志,那些事情才难以做到。

  56、我们所有的质量问题,都是人的问题,设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题,不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。

  57、企业发展的空间无限大,企业与用户的距离无限小。

  58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题,企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

  59、质量无止境,企业无边界,名牌无国界。

  60、“一站到位”的服务,“一票到底”的流程。

  61、员工齐心,管理用心,对用户真心。

  62、企业生命之树的土壤是用户。

  63、企业做到极致,满足用户需求,无有他奇,只是本然。

  64、要在国际市场竞争中取胜,第一是质量,第二是质量,第三还是质量。

  65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

  66、质量一次就做对。

  67、有缺陷的产品就是废品。

  68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

  69、管理的关键不在于知而在于行。

  70、没有定单就没有目标,没有目标就没有工资。

  71、盘活资产首先要盘活人。

  72、在别人否定自己之前先自我否定。

  73、只有自己才能打倒自己。

  74、突破自我,突破思维定势,突破昨天。

  75、智力比知识重要,素质比智力重要,觉悟比素质更重要。

  76、创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴,即借力。

  77、监控就是爱护,委任就是信任。

  78、观念创新就是目标创新,目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标,并用创新的办法实现它。

  79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

  80、不能用职能管理的手推职能管理的山。

  81、永远战战兢兢,永远如履薄冰。

  82、职能签字是事先没有市场目标的签字,事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

  83、用户的钞票才是企业的选票,用户的口碑才是企业的金杯。

  84、只有真正实现了问题清零和买断损失,才能卖出有价值的定单。

  85、要效果,不要借口。

  86、没有思路就没有出路。

  87、举一纲而万目张,失一机而万事毁。

  88、管理无小事。

  89、物流以时间消灭空间,商流以空间消灭时间。

  90、什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对,就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。

  91、图难于其易,为大于其细。

  92、把不可能变成可能。

  93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

  94、要做到实事求是,有两点很重要:其一是能不能实事求是,即思维方式的改变问题;其二是敢不敢实事求是,即思想境界的提高问题。

  95、解决无效管理,首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心;其次,要有创新是无止境的观念,创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

  96、一切结论产生在调查研究之后;在调查研究中,如果找不出原因和解决办法就不能放过。

  97、抓管理肯定要数,但如果就数抓数,最后连数也得不到,或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作,数自然会产生;不抓人的工作,数就会越来越差,不能见数不见人。

  98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

  99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。

  100、市场是每个人的上级。

张瑞敏语录

  1、什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好,就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的、非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。

  2、坚持每天提高1%,70天工作水平就可以提升一倍。

  3、企业说到底就是人,管理说到底就是借力。

  4、作为一个领导,你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。

  5、世界上最无价的东西是人心,要赢得别人的心,只有拿自己的心去交换。

  6、企业家只有两只眼睛不行,必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理,最大限度地调动员工积极性;另一只眼睛盯住市场变化,策划创新行为;第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策,以便抓住机遇,超前发展。

  7、要给用户意想不到的惊喜。

  8、事前反复研究,慎之又慎;一旦做出决策,必须坚决执行,不容含糊。

  9、在新经济时代,什么是克敌制胜的法宝?第一是质量,第二是质量,第三还是质量。

  10、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额,而是去另创造一个市场,即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。

  11、与狼共舞,必须自己成为狼,而且变成“超级狼”。

  12、有缺陷的产品等于废品。

  13、我们不是“居安思危”,而是“居危思进”。

  14、每一个人都是责、权、利的中心,“人人是经理,人人是老板”把每个人的潜能释放出来。

  15、我能在冬天的严酷环境中生存下来,可能我会在春天是最漂亮的。

  16、永远战战兢兢,永远如履薄冰。

  17、卖信誉,而不是卖产品。

  18、能者上,庸者下,平者让。谁砸企业的牌子,企业就砸谁的饭碗。

  19、抓反复、反复抓,抓重点、抓提高。

  20、核心竞争力是什么?我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。

  21、在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮换,末位要淘汰。

  22、部下的素质低,不是你的责任;但不能提高部下的素质,是你的责任,

  23、说了,不等于做了;做了,不等于做到位了。

  24、对员工忠诚,员工反过来就会对你忠诚;对员工负责,员工反过来就会对你负责。

  25、上下同欲者,胜。

  26、在互联网时代,企业生存的关键是速度。

  27、下棋找高手。

  28、生产一代,研制一代,构思一代。

  29、有记者问:“你在企业中应当是什么角色?”张瑞敏答:“第一,应是设计师;第二,应是牧师。”

  30、盘活企业,首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来,每个人都是一个太平洋,都是一座喜马拉雅山,要多大有多大,要多深有多深,要多高有多高。

  31、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化,用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业,不知道有多少东西都变化了,惟独它的企业精神百年不变,这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神,企业精神就是企业灵魂,而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的,企业就永远存在。

  32、“日事日毕,日清日高”的OEC管理模式,其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理,做到“日清日毕,日清日高”,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点儿(1%)的提高。(日事日毕,解决基础管理问题;日清日高,解决速度问题)。

  33、人人是人才,赛马不相马,给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

  34、打价值战,而不打价格战。

  35、否定自我,创造市场。即赶在别人之前否定自己。

  36、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化,规划未来。而要做到这一点,领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。

  37、市场永远不变的法则,就是永远在变。“变易,不易,筒易”《易经》上这样说。

  38、只有淡季的思想,没有淡季的市场。

  39、永远比对手快一步。

  40、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你:“我们唯一害怕的只是我们自己”。

  41、高标准,精细化,零缺陷。

  42、企业强大难,保持长盛不衰更难;重要的不是个别人,一部分人,而是全体人员,即每一个细胞都充满活力才行。

  43、“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制,把每个人的活力激活起来。(挪威民间传说:渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼,它的存在使沙丁鱼们惊恐万状,左冲右突,结果反而都保全了性命)。

  44、人无我有,人有我优,人优我奇。

  45、顾客的难题,就是我们开发的课题。

  46、没有十全十美的产品,但有百分之百的服务。

  47、求才,识才,容才,用才,培才,育才,护才,将才,“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人,即把人当作“人”而非“非人”。

  48、管理无小事,“天下难事,必作于易;天下大事,必作于细。”(老子所言)可谓“成也细节,败也细节”。

  49、斜坡球体理论:企业在市场所处位置,如同斜坡上的一个球体,需要强化内部基础管理,才能产生强有力的止动力。否则,球体肯定会向下滚动。

  50、领导在与不在,企业照样良性运转。

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